从2013年以来，各建筑企业都面临一个问题：经营拐点。过去5~10年建筑企业以投资驱动形式高速增长环境发生改变，项目数量减少，关系式竞争也日渐式微，建筑企业获取项目越来越难，产值、利润全面下滑。这种环境下，需要快速调整战略规划、转变发展方式、提升核心竞争力以应对当前的挑战。进一步说，建筑企业可以有多种转型方式，如一体化、多元化、模式创新等等，如何选择，需要考量和抉择。
（梁舰：中建政研PPP研究中心主任、中国房地产业协会房地产市场与住房保障研究分会副秘书长、星云 基金创始合伙人）
PPP模式的大规模推进，无疑给建筑企业指明了一个方向——由建筑施工向综合运营一体化方向发展。过去建筑企业参与基础设施项目，多是聚焦于建设环节，建成后的运营主要由政府行业主管部门组织。而此轮PPP模式中建筑企业作为社会资本方要全程参与项目规划设计、投融资、项目建设、运营管理等项目全生命周期管理，将全面调动企业的综合运营能力。并且参与PPP模式，建筑企业的盈利点将向上、下游延伸和扩充，由单一的建设施工盈利扩展为投融资、设计、采购、运营等全链条盈利。
从目前来看，参与PPP项目也是建筑企业不可回避的发展趋势。2014年以后，国内进行新一轮经济体制改革，中国经济转型发展进入新常态。一方面，融资平台全部关闭，商业信用和政府信用严格区分，除预算之外，地方融资只能通过发债。另一方面，土地财政难以为继，政府性债务风险凸显。在此情况下，地方要在确保自身可持续发展的同时，消化掉前一阶段高速发展的后遗症，必须化解存量债务、平滑财政支出，并寻求新的融资渠道。因此，PPP已上升为国家战略层面的制度设计和城市基础设施投融资改革，PPP模式的大规模推广将成为常态，作为参与主体的建筑企业不可避免参与其中。
PPP模式的大力推广，对建筑企业是机遇更是挑战。在PPP模式下，从前期的投融资到后期的运营管理，建筑企业对项目是全生命周期的参与，这就促使建筑企业一改传统的只承担施工类项目的企业运营模式，将更倾向于转向投资类项目。那么，项目的风险点、核心观念控制点以及企业应该具备的核心竞争力都发生了根本的变化。一般建筑施工项目周期多为两三年，而 PPP项目持续时间则为十到三十年。建筑企业往往只擅长建设施工，不擅长作为投资方运营管控整个全过程。如何设立项目，管理融资渠道，确定管理方式特别是维护后期长达几十年的运营，对于建筑企业都是极大挑战。
应对策略
重中之重，是战略调整。
竞争压力之下，无论是PPP方向上的一体化发展，还是向细分市场的多元化转型，都属于战略层面的调整。当PPP项目的比重越来越高时，建筑企业整体业务结构将发生改变，项目管理模式的更新、组织体系的改变等都是迎面而来的挑战。建筑企业不能被推着走，而应未雨绸缪，提前进行战略调整。要考虑基于这种发展方向的核心能力建设怎么做，要研究制定与之配套的管理模式，要优化管理流程，健全管理体系，调整人才结构……最核心的是体系和人，怎么把管理体系和人才结构配套，这是最重要的。比如很多企业成立PPP投融资事业部，这是组织变革的第一步。第二步是人员结构调整，要有投融资人才、运营人才、法律商务人才，在人才结构上进行大幅度调整与战略节奏匹配。
当务之急，是增强资本运作水平。
在国家大力推广PPP模式的既定条件下，影响PPP项目落地的瓶颈就是资金问题。目前PPP项目落地率低，与项目资金难以落实不无关系。提高落地率，关键是提高项目的可融资性。虽然财政部已发起设立总规模1800亿元的PPP融资支持基金，但对于PPP项目庞大的资金需求而言，也是杯水车薪，撬动更大规模的社会投资、提高项目融资的可获得性才是该基金最大的作用。普通建筑企业受限于自身实力，筹备数以亿计的项目资金非常困难。亟需增强资本运作水平，依靠融资来解决问题。因此，建筑行业要通过提升企业经营管理水平及核心竞争力，为向社会融资奠定良好的信用基础。对建筑企业而言，若能充分调动各方资源，创新融资方式，则能抢占先机。
增强成本管控能力。
PPP项目多涉及基础设施和公用事业领域，与公众利益密切相关，不允许有过高的收益。那么PPP项目的收益水平，将与建筑企业的成本管控能力直接挂钩，项目建设期的施工成本与运营期的管理运营成本必须得到合理控制。而我国建筑业盈利水平低下一直是行业最为关注的问题之一。一方面是产能过剩，另一方面是生产方式落后。建筑业是典型的劳动密集型产业。到目前为止，建筑中的主要工种，都必须靠人力去完成。大量的建筑工人是支撑整个建筑业蓬勃发展的基石。但随着我国人口结构、经济转型等多重影响，建筑业劳动力成本大幅提升。在激烈的市场竞争环境下，如何加强建筑企业的成本管理能力，推进施工项目成本管理的规范化和科学化，提高施工过程的经济效益，是建筑企业亟待研究的课题。
提高运营能力是核心。
PPP项目短则十年，长则二三十年，其中前期的规划设计与建设施工期都不会很长，最长的是运营期。因为PPP项目的特殊性，漫长的运营期存在风险重重，市场需求变化风险、市场收益风险、信用风险等都将直接影响项目收益。而运营期收益将是弥补项目前期投资的主要来源。这对于普遍缺乏运营经验的建筑企业来讲将是极大的考验。掌握运营管理技术及对应的管理能力至关重要。 | 
