对于培训业，大家都不陌生，每个人多多少少都参加过几个培训班。通过培训虽然在知识上有所收获，但对培训机构本身并不会过多关注。
“2006年以前，我们只做公开课。”北京中建政研信息咨询中心（以下简称中建政研）主任梁舰这样跟记者说。其实，一般培训机构在大家的印象里大同小异，业务方面都比较单一，很难有核心竞争力。在培训行业研究十多年的梁舰肯定这一说法，正因如此，他多年来都在琢磨提升培训机构的核心竞争力。
随着业务的深入开展，梁舰观察到，培训业在慢慢发生变化。社会经济环境的变化、科技的进步一方面不断对行业提出了新的要求，另一方面也迫使企事业单位的寻求转型，压力之下无论是企事业单位还是个人都对提高自身能力有了更加迫切的需求，学习型社会、学习型组织、学习型国家的理念不断提出，社会对培训的需求也更加迫切，更加多元化。比较典型的表现是，与中建政研合作的老客户们纷纷向中建政研提出了新的业务需求。顺应这一趋势，中建政研逐渐延伸上下游产业链，形成了以专业公开课、赴企内训、职业教育、咨询服务、高端研修、投融资、在线教育、图书出版、学历教育、人才猎头、项目对接、产品推广以及展览展示等为一体的全产业链服务体系，倾力打造行业的咨询培训超市。就这样，中建政研三年一个台阶，五年一个跨越，从初创时十几人的小团队，发展为拥有多家运营机构和分支机构的集团公司，从最初只提供单一服务发展为工程建设领域领先的综合服务运营商。
到2014年，梁舰带领的中建政研正式提出打造行业“生态圈”的概念，即：以客户服务为导向，以为客户创造价值为中心，整合汇集资源优势，形成“培训+咨询+资本+资源”的综合服务运营体系，为客户提供一体化、系统集成解决方案，为企业、为行业、为社会不断创造价值。梁舰表示，平台生态圈作为商业关系构建上的一次革命，能够实现共生、互生和重生三个层次的作用，共生和互生为系统内成员间的关系，不但能够通过各成员的不断投入共同创造价值，而且通过生态圈内的价值分享保持系统的健康发展。而重生则能够推动生态圈的不断进化，适应不断变化的竞争环境需求。
“生态圈”理念的提出及践行，大大提高了中建政研的核心竞争力。2014年中建政研启动了以会员为中心的服务体系，将“所有能够获益于连接的事物”连接起来，进一步构建平台‘生态圈’，通过会员之间关系网络的建立，达到价值共享、共融、共生，健康发展的目标。加之原有的“中国管理咨询行业前20强”、“工程建设领域培训咨询第一品牌”和“住房和城乡建设领域最大的公开课提供商”等品牌积累基础，梁舰透露，该公司已步入上市的酝酿期。
从建筑行业发展角度看，该行业正面临着规模效益型向质量效益型转变，靠政府大量投资拉动建筑业产值的可能性将越来越小，PPP模式的兴起即是其式微的先兆。建筑企业少了关系营销后怎么持续发展，也是每个建筑企业都面临的问题。建筑企业若在激烈的竞争中不被淘汰，除了要有正确的战略部署、强劲的技术创新外，还要打好管理这张牌，向管理要效益。在这个关键过程中，中建政研充分体现了自有价值，不仅为建筑企业提供不同主题不同类型的培训，而且对企业进行战略规划、管理咨询、流程梳理、信息化咨询、法律咨询以及投融资服务、资源对接服务等。有些合作了多年的客户，已和中建政研成了离不开的老朋友，除委托中建政研进行常规咨询服务外，还邀请梁舰参加该公司董事会，连企业对外发言稿这样的工作都交给了中建政研……成了忠实的合作伙伴后，企业越来越离不开中建政研这样负责任的智库型机构。
“我们能帮助企业解决各种难题，不是我一个人的力量能办到的，靠的是中建政研背后600多位知名专家的鼎立支持。”梁舰说。
中建政研多年来致力于政策研究与行业服务，以推动行业发展为己任。面对行业的热点和痛点，中建政研第一时间组织相关专家，深入研究，为行业提供方向性的指导，为企业量身制定应对攻略。以当前建筑企业面临的“营改增”难题为例，中建政研组织的“营改增”主题培训班供不应求，期期爆满。其核心原因不是“营改增”政策带来的效应，而是中建政研组织的专家和课题“干货”多，更符合参训者的需要。
面对当前大红大紫的PPP项目，梁舰表示：“PPP的兴起，对建筑施工企业来说是个大好的发展机会。但PPP到底是陷阱还是馅饼，关键靠企业的项目策划能力、融资能力及运营能力。如果做的好，企业将坐收采购收益、建造收益、运营收益、投资收益等。反之，PPP就是一个陷阱。”针对PPP项目模式，中建政研研制了一整套的项目实施策划，有融资策划、风险策划、运营策划、退出风险策划等，在实施过程中深受欢迎。“目前，中建政研已做了二三十个PPP项目的咨询，如洛阳畅通工程、保定东湖广场项目等。”梁舰如是说。
中建政研还重点对中国建筑施工企业的发展轨迹进行研究，结合行业发展现状给企业圈点方向。如股份制改革和混合所有制的推进是很多企业头疼的问题。中建政研企业管理咨询专家杨贺龙指出：“2000年前后开始的一轮改制大潮是中国建筑施工企业发展的一个重要拐点，事业单位企业化、国有企业民营化、内部改制等。在这一轮历时5－10年的改制过程中，但凡改制彻底的企业，大部分都能借助外部好的发展环境取得快速成长。而没有改制或部分改制的企业（例如，保留少量比较尴尬的国有股的企业，像山东菏泽市的一家建设集团没有改制、山西太原的一家建设集团改制不到位），往往是企业缺乏发展动力，想要快速、健康地发展，太难了。”
那么这些施工企业在新的环境下如何生存和发展下去呢？中建政研认为，在体制机制改革上，重点可关注以下两种方法：
一是模拟股份制在项目层面的推行。中建政研为施工企业量身定制，设计适合自身发展的改制方案，有多种方式可以选择，模拟股份制则是其中比较流行的一种。模拟股份制跟混合所有制在一定层面上是有异曲同工的作用，都是为了激发企业活力，但操作上更为灵活。其实质是从项目的层面实行股份制。目前有不少企业做得比较成功，像山西某冶金工程公司、河南某油田建设集团等。
二是混合所有制在公司层面的推进。梁舰先生坚定地强调：“混合所有制是当前国有企业必走的路。”实行混合所有制，国有企业做大股东，多家民营企业共同占有其余股份。把经营权交给民营企业，国有企业作为监督者来保证国有资产保值增值。“但想推好混合所有制，关键是要有一套规范的法人治理和科学的管理制度。”杨贺龙补充说道。
说到股份制改革不得不提老股份改革，这是很多企业亟待解决又难以推进的问题。一些最先入股的企业管理者面临退休，他们股份占比大，又不肯交回，新的管理者势必受到影响。当记者这个难题摆在梁舰面前时，他从容地为这类企业出了一招儿：“先要维稳，再做好股东的引导。企业如果面临再改制难行的情况，集团公司与意向股东一起成立一个投资公司，原有企业入股新的投资公司。该投资公司单独核算，用新公司反向操控老公司。但该方案一定要结合实际，在调研充分的情况下进行。”
所谓“听君一席话，胜读十年书”，在于梁舰的交谈中，笔者充分感受到中建政研的专业性、权威性，企业一切难题，在中建政研都能迎刃而解，不愧为建筑企业的顶级智库。
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